У компании есть портал, библиотека курсов, подписка на внешнюю платформу и рассылка с анонсами. Возможностей достаточно. Пользуется ими небольшая часть сотрудников, и обычно это те же самые люди, что и в прошлом году.

Стандартное объяснение: не хватает мотивации. Объяснение удобное, потому что переносит причину внутрь человека и снимает вопросы к системе. Полезнее считать нежелание учиться рациональной реакцией на условия, в которых человек работает. Дефект сотрудника тут обычно ни при чём.

Условий этих несколько, и они разные.

Самая частая причина и самая скучная. У человека есть план, есть задачи, есть руководитель, который спрашивает про задачи, а не про пройденные курсы. Обучение попадает в категорию «важно, но не сегодня» и остаётся там навсегда.

Совет «выделите себе час в неделю» здесь не помогает, потому что этот час придётся отнять у чего-то другого, и за это другое спросят. Пока время на обучение не защищено кем-то, кроме самого сотрудника, оно будет отдаваться первой же срочной задаче.

Работают вещи организационные. Обучение в календаре как встреча. Согласие руководителя, сказанное вслух при команде. Формат, который влезает в реальный промежуток: десять минут вместо сорока, зато с законченным осмысленным куском.

Анонс курса обычно написан от лица компании: развиваем компетенции, повышаем эффективность, формируем культуру. Сотрудник читает это и не находит себя.

Усиливать аргументы тут бесполезно, их нужно менять. Вместо пользы для компании: конкретная ситуация из его недели, которая станет проще. Вместо списка тем: описание того, что он сможет сделать в пятницу и не мог в понедельник.

Есть и обратная сторона. Иногда честный ответ на вопрос «зачем мне это» звучит как «незачем». Курс, который человеку действительно не нужен, лучше вообще не назначать, чем продавать сильнее. Обязательное обучение для всех подряд обесценивает и то обучение, которое нужно.

Если предыдущие три курса состояли из озвученных слайдов и теста на запоминание определений, четвёртый открывать никто не спешит. Репутация обучения в компании складывается из того, что люди уже проходили.

Восстанавливается она медленно и только практикой. Один хороший курс не переубеждает, потому что воспринимается как случайность. Несколько подряд начинают менять ожидание.

Полезно узнать, что именно было плохо. Обычно жалуются на бессмысленность: слишком долго, слишком очевидно, не про мою работу, невозможно перемотать. Список претензий к прошлым курсам оказывается лучшим техзаданием на следующий.

Обучение предполагает признание того, что чего-то не умеешь. Для новичка это нормальное состояние. Для человека с пятнадцатью годами опыта это удар по позиции, особенно если рядом коллеги.

Ощущение усиливается форматом. Тест с публичным рейтингом, разбор ошибок при всех, обязательная активность в чате: всё это повышает цену неудачи и снижает готовность пробовать.

Что снижает цену ошибки: возможность попробовать наедине, неограниченное число попыток, обратная связь, которая объясняет, а не оценивает. Взрослый человек соглашается быть новичком только там, где за это ничего не будет.

Последняя причина самая сильная и самая тихая. Человек прошёл курс, вернулся к работе и попробовал сделать по-новому. Получилось медленнее, чем обычно. Руководитель спросил, почему просели показатели. Коллеги продолжили работать по-старому и никаких неприятностей не получили.

Вывод, который делает сотрудник, вполне логичен: новый способ стоит дороже старого и никем не поддержан. Второй раз он пробовать не будет, и следующий курс тоже пройдёт по диагонали.

Мотивация к обучению живёт за пределами курса, в том, что происходит с человеком после. Если применение нового наказывается временем и результатами, никакая работа с вовлечением на старте это не компенсирует.

Разбираться стоит по порядку, от простого к сложному.

• Спросить у нескольких человек, что помешало пройти последний курс. Именно про конкретный случай: общее «почему вы не учитесь» ответа не даёт.
• Проверить, входит ли обучение в рабочее время и знает ли об этом руководитель.
• Посмотреть, на каком месте люди бросают курсы. Место обрыва обычно указывает на причину точнее любого опроса.
• Узнать, что происходит с теми, кто применил новое. Стало ли им от этого легче или тяжелее.

Ответы на эти четыре вопроса объясняют низкую вовлечённость гораздо лучше, чем рассуждения про поколения и клиповое мышление. И, в отличие от рассуждений, с ними можно что-то сделать.