Аналитика перед разработкой чаще всего сводится к одному документу: портрету целевой аудитории. Возраст, должность, стаж, уровень цифровой грамотности, иногда пара цитат из интервью. Документ есть, галочка стоит, можно начинать производство.

Проблема в том, что портрет описывает, кто эти люди, и почти ничего не говорит о том, почему они сейчас работают именно так. А проектировать приходится именно от этого.

Аналитика перед разработкой раскладывается на четыре разных вопроса. Они дают разные ответы и по-разному влияют на курс.

Описание аудитории, полученное от заказчика, стоит считать гипотезой. Оно составлено человеком, который смотрит на сотрудников сверху и обычно с некоторой надеждой.

Расхождения бывают крупными. Заказчик говорит, что аудитория опытная и мотивированная. В интервью выясняется, что половина пришла в компанию меньше года назад, а обучение воспринимается как проверка на профпригодность. Заказчик говорит, что все работают за компьютером. Оказывается, у трети людей рабочее место в цеху, а телефон в кармане.

Даже custdev не спасает автоматически. Люди отвечают то, что считают правильным ответом, особенно если анкету прислали через руководителя. Прямой вопрос «нужно ли вам обучение» почти всегда даёт «да», и это «да» ничего не значит.

Работают вопросы про недавнее прошлое. Что вы делали, когда последний раз столкнулись с такой ситуацией. Куда пошли за ответом. Спросили ли кого-то и кого именно. Ответы про конкретный вчерашний день гораздо честнее ответов про принципы.

Второй вопрос: чем текущее поведение отличается от нужного и что стоит между ними.

Разрыв редко бывает чисто знаниевым. Обычно это смесь. Человек не знает половину. Вторую половину знает, но делает по-старому, потому что так быстрее. Иногда делает правильно, но не всегда, и сам не понимает, от чего это зависит.

Каждый тип разрыва лечится по-своему, и обучение подходит не для всех. Незнание закрывается объяснением и практикой. Неустойчивый навык закрывается повторением с обратной связью. Сознательный отказ от нового способа закрывается разговором про выгоду, а иногда изменением правил, по которым живёт отдел.

Разложить разрыв стоит до того, как выбран формат. Иначе получается курс, который объясняет то, что люди и так знают, и не трогает то, из-за чего они на самом деле делают по-другому.

Этот блок аналитики пропускают чаще всего, и он мстит уже после запуска.

Вопросы тут бытовые. Где физически находится человек в момент обучения. Есть ли у него отдельное рабочее место или он в открытом зале. Есть ли звук или наушники под запретом. Сколько минут подряд его никто не дёргает. В какое время дня он вообще может сесть за курс. Считается ли это время рабочим.

Последний пункт решает судьбу проекта чаще, чем качество контента. Если обучение официально не входит в рабочее время, оно конкурирует с личным вечером и проигрывает почти всегда.

Условия задают формат гораздо жёстче, чем методические предпочтения. Сорокаминутный модуль с озвучкой невозможен для человека, у которого есть десять минут между сменами и общий зал вокруг. Никакая внутренняя логика курса этого не перевесит.

Четвёртый вопрос самый неудобный, потому что ответ на него нельзя получить из анкеты.

У любой аудитории есть убеждения про предмет обучения, сложившиеся раньше и на собственном опыте. Продавцы верят, что скрипт мешает разговору. Инженеры верят, что регламент по безопасности написан юристами и к реальной работе отношения не имеет. Руководители верят, что обратная связь портит отношения в команде.

Материал, который противоречит убеждению, не усваивается: он отфильтровывается ещё до того, как человек дочитает абзац. Убеждение при этом остаётся на месте, а курс формально пройден.

Учебники по педагогическому дизайну писались в основном до того, как поведенческие исследования подробно описали этот механизм. Поэтому в классических моделях анализа этот шаг обычно отсутствует, и добавлять его приходится самостоятельно.

Что с этим делать. Как минимум, назвать убеждение вслух в самом курсе. Признать, что оно возникло не на пустом месте, и показать ситуацию, где оно перестаёт работать. Спорить в лоб бесполезно: человек защищает собственный опыт, и аргументы бьют мимо.

Разумный объём аналитики: несколько дней. Шесть или восемь разговоров по сорок минут с реальными сотрудниками, один разговор с их непосредственными руководителями, полчаса на разбор того, что уже пробовали раньше.

Это выглядит как отложенный старт, и заказчик обычно нервничает. Аргумент, который работает: любая находка на этом этапе стоит одного разговора, а та же находка после запуска стоит переделки курса.

Аналитика редко делает курс красивее. Она делает его уместным, а уместность в обучении взрослых важнее почти всего остального.